Bij Payflip zijn transparante salarissen ingebed in een cultuur van totale transparantie in het hele bedrijf.

We geloven dat medewerkers van Payflip toegang moeten hebben tot alle informatie over het bedrijf. We zijn van mening dat toegang tot informatie medewerkers de context geeft om de beste beslissingen te nemen in hun dagelijkse werk.

Als onderdeel hiervan zijn onze salarissen transparant. Dit betekent dat iedereen het salaris van elkaar kent (of kan kennen). Wij geloven dat deze transparantie het bedrijf zal leiden tot eerlijkere aanname- en promotiebeslissingen.

Transparante salarissen zijn slechts één onderdeel van de Payflip cultuur en HR-puzzel. Zonder onze cultuur, zonder onze HR-processen, werken transparante salarissen niet.

Om onze cultuur te bouwen, hebben we ons gebaseerd op inspirerende bedrijven zoals Charlie HR, Alan, Remote, Amazon en Netflix. In dit artikel vind je verwijzingen naar deze bedrijven.

Een laatste disclaimer. Transparante salarissen werken voor ons. Het is onze cultuur, wat niet noodzakelijk betekent dat het ieders cultuur is. Transparante salarissen werken niet in elke omgeving, in elk soort bedrijf. Maar we geloven dat het leidt tot een cultuur die open en eerlijk is.

Dus concreet, hoe pakken we dit aan? We beginnen vanuit onze salary & level grid. In principe hebben we 10 impactniveaus in het bedrijf bepaald. Voor elk niveau wordt het salaris berekend op basis van het niveau en het aantal jaren professionele ervaring.

In principe hebben we 2 belangrijke onderdelen in het raster:

In onze bruto salary grid definiëren we een basissalaris voor elk horizontaal niveau. Deze horizontale niveaus definiëren de impact die een persoon heeft op hun respectievelijke team of het bredere bedrijf.

De verticale niveaus verwijzen simpelweg naar de jaren ervaring. De verticale niveaus worden als volgt berekend: je vermenigvuldigt de leeftijdsparameter (2%) per jaar professionele ervaring (ook jaren buiten Payflip). We hebben de indexering op ervaringsniveau opgenomen om rekening te houden met marktontwikkeling.

Makkelijk, toch? 🤷‍♂️ Hieronder bespreken we in meer detail hoe we de exacte cijfers voor elk niveau hebben bepaald. 😉

Naast onze salary grid hebben we ook een benefit grid. De lijst met voordelen hangt simpelweg af van het niveau, zonder onderscheid op basis van professionele ervaring.

Onze benefit grid is vrij uitgebreid. Over het algemeen is de benefit grid gebouwd om flexibiliteit te stimuleren. We werken zoveel mogelijk met themaspecifieke budgetten (thuiskantoorbudget, opleidingsbudget, budget voor remote werken) die kunnen worden besteed aan voordelen die werknemers zelf kiezen. Onze collega Laura heeft hier onlangs een verhelderende blogpost over geschreven.

Dus hoe hebben we ooit deze niveaus en de bijbehorende bedragen bepaald? Nou, we zijn begonnen vanuit de publieke salary grid van Alan (we moeten het wiel niet opnieuw uitvinden, right? 🛞). Bij Alan is de salary grid veel uitgebreider met meer dan 15 niveaus (Alan heeft ook 800 medewerkers meer dan Payflip).

We besloten om het eenvoudiger te houden en te beginnen met 10 niveaus, verdeeld over 4 bredere categorieën (Novice, Intermediate, Advanced, Expert). Deze niveaus zijn niet vast en kunnen later worden uitgebreid als we meer (expert) profielen aannemen. Tot nu toe hebben we nooit problemen gehad met de beschikbare niveaus bij Payflip.

Het belangrijkste principe dat we gebruikten was het volgende:

Uiteindelijk geloven we dat de namen van de niveaus of de exacte bedragen niet zo veel uitmaken. Wat belangrijk is - natuurlijk - is hoe je de impact van medewerkers op elk niveau bepaalt. 😉

Hoe koppelen we de niveaus aan de prestaties van medewerkers

De "crux of the matter". Hoe beslissen we welke werknemer bij welk niveau hoort?

We gebruiken de volgende principes:

Nogmaals, wij zijn niet de enigen die dit doen. Om dit op te bouwen, hebben we onze inspiratie gehaald uit Charlie HR, Remote, en Alan, onder anderen. Sommige bedrijven zoals Charlie HR en Remote maken expliciet onderscheid tussen een IC (Individual Contributor) pad en een People Management pad (zie voorbeeld hieronder).

Bij Payflip - hoewel we geloven dat dit de juiste weg vooruit is - volgen we dit principe (nog) niet, maar proberen we impact op een breder niveau te definiëren.

Voorbeeld van Remote: hun raster voor productontwerpers, inclusief een manager versus IC-pad.

Als lid van de Payflip-gemeenschap 💜 heb je ongetwijfeld contact gehad met een van onze geweldige klantensuccesmanagers. Ons klantensucces team is een zelfsturend team. Er zijn geen managers. Ze werken samen om hun jaarlijkse doelen te definiëren (we gebruiken het OKR-framework) en ze zijn individueel - of als team - verantwoordelijk om die doelen te definiëren en te bereiken.

Starten vanuit algemene impact.

Per niveau definiëren we in 1 zin wat het betekent om op dat niveau te zijn (specifiek voor het klantensucces (CS) team). We definiëren dit op impactniveau. (Wat is de impact van die persoon op het team, maar ook op het bedrijf in het algemeen).

Bredere verticals die we beoordelen

Vervolgens definiëren we bredere "verticals" waarop we mensen beoordelen om hun niveau te bepalen. De meeste thema's zijn gedefinieerd per community. Er zijn enkele verticalen (werving, coaching & mentorship & leadership principles) die tussen gemeenschappen worden gedeeld.

In dit geval hebben we voor het klantensucces team 7 verticalen gedefinieerd:

1. Client management skills

2. Expertise

3. Tooling

4. Crews & problem briefs

5. Recruiting

6. Coaching & mentorship

Hier kijken we naar de rol die de medewerker speelt in de community, hoe ze andere mensen in hun team helpen.

7. Leadership principles

Het definiëren van deze verticals is een continu proces. En dit is het moeilijkste, maar ook het meest waardevolle onderdeel van transparante salarissen. Wanneer je een transparant salarissysteem bouwt, moet je ook het besluitvormingsproces over die niveaus transparant maken.

Dit dwingt je (als bedrijf, als community, als HR-afdeling) om diep na te denken over wat je waardeert als bedrijf en als community. (Wat is eigenlijk een goed presterend lid van het customer success team?)

Toen we onze customer success niveaus voor het eerst bouwden, zagen ze er compleet anders uit. Ons customer success team zag er ook compleet anders uit (we waren met 1 persoon tegelijk, nu zijn we met 6). Naarmate het team evolueert, evolueren ook de rollen, de verantwoordelijkheden en de impact.

Onze verticals evolueren continu. Op een terugkerende basis worden ze opnieuw beoordeeld en aangepast. Hoe meer de teams groeien, hoe meer de niveaus worden aangedreven door de leden van de community, en niet langer door de oprichters.

Nogmaals, we hebben ons zwaar gebaseerd op Charlie HR, Remote, en Alan om de structuur van deze niveaus te bepalen.

Toen we ons HR-framework startten, wilden we voorkomen dat de meest vocale Payflip'ers degenen zijn die continu worden bevorderd, en dat onze meer introverte medewerkers "quiet quitters" worden. Daarom wilden we een vast framework bouwen, waar medewerkers kunnen aangeven of (en waarom) zij geloven dat ze een promotie verdienen.

Daarom hebben we een vast, 6-maandelijks performance review systeem geïnstalleerd. Voor ons zijn deze 6 maanden de perfecte tijdsspanne om:

Charlie HR organiseert bijvoorbeeld prestatiebeoordelingen 3 keer per jaar. Wij zouden 2x per jaar aanbevelen.

We zullen hier niet te diep ingaan op de exacte werking van ons beoordelings- of coachingssysteem. We hebben een review-systeeem waarin iedereen wordt beoordeeld door:

Alle beoordelingen worden opgeschreven, en de belangrijkste bevindingen worden vervolgens besproken in een mondelinge sessie tussen de medewerker, hun coach en de toegewezen collega. Voor elke beoordelingscyclus hebben we duidelijke deadlines wanneer de beoordelingen moeten worden voltooid (zie overzicht).

Aan het einde van elke performance review wordt elke reviewer gevraagd om de positie van de persoon in het level grid van de community te reviewen.

Wanneer zowel de persoon die wordt beoordeeld EN de coach aangeven dat zij 'sterk denken dat de impact boven niveau is', dan wordt de promotiebeslissing verplaatst naar de founders, die de uiteindelijke beslissing over de promotie hebben. Coaches zijn verantwoordelijk om de promotiebeslissing te verdedigen bij het founder team.

Promoties zijn een celebratory moment bij Payflip. Het is een moment om mensen te prijzen voor wat ze doen, en deze momenten worden gedeeld tussen het team. Het is een echte hoeksteen van de transparante cultuur die we willen bevorderen in het bedrijf.

In België hebben we ons beruchte 'automatische indexatiesysteem'. Wanneer dit gebeurt, zijn we gedwongen om onze volledige salary grid te indexeren (met uitzondering van de benefit grid).

Elk jaar dat een medewerker in dienst is bij Payflip, ontvangen zij een salarisverhoging van 2%. Deze verhoging wordt gegeven in de maand van hun Payflip-verjaardag. 🎂

We werken met een leeftijdsevolutie om rekening te houden met de realiteit van de arbeidsmarkt en om loyaliteit bij Payflip te belonen. Zonder de leeftijdsevolutie zou het erg moeilijk zijn om medewerkers met meer dan 10 jaar ervaring aan te nemen.

Zoals je kunt verwachten, is er geen eenduidig antwoord op deze vraag. Het begint allemaal met de cultuur die je hebt binnen het bedrijf. Transparante salarissen zijn altijd de laatste stap in een proces om besluitvorming in het bedrijf transparanter te maken.

Als je - in je hiring proces - zwaar onderhandelt met kandidaten over hun gewenste salarissen, als je een ad hoc proces hebt om promoties te bepalen, dan zijn transparante salarissen NOT the way to go.

Transparante salarissen kunnen alleen werken als:

Als je wilt beginnen met transparante salarissen, dan zijn dat 2 dingen waar je mee moet beginnen.

Dit zijn de voor- en nadelen van transparante salarissen zoals wij die ervaren bij Payflip.

Zoals vermeld in dit artikel, hebben we het wiel niet uitgevonden. :) Er zijn enkele geweldige, innovatieve bedrijven waar we onze inspiratie van gehaald hebben. ⤵️